Фрагмент книги
Глава 2. Ценностно-ориентированное управление
Из этой главы вы узнаете, в чем заключается ценность бизнеса для владельца и какова его цель с позиции современного менеджмента
На одном из семинаров ко мне подошла милая женщина — главный бухгалтер производственного предприятия с функциями финансового директора. Она спросила, с чего начать разработку годового бюджета. «Все очень просто, — сказала я. — Надо пойти к директору и узнать, какую годовую цель поставил ему собственник, какой финансовый результат должен быть получен к концу года. Бухгалтер ответила, что директор предложил ей самой подумать над этим. То есть в этой компании годовую финансовую цель было предложено сформулировать главному бухгалтеру. Как думаете, правильно ли это?
Обращаю ваше внимание на то, что цель компании ставится собственником.
Он является заказчиком результата ее деятельности.
Управление, как известно, — это процесс достижения цели и всегда начинается с ее постановки. Если цели нет, то отсутствует само управление.
Цель — это планируемый результат, для достижения которого принимаются управленческие решения, прилагаются усилия, расходуются ресурсы. Ее бизнесу задает владелец, так как он является самым заинтересованным лицом. Собственно, он и создавал бизнес для получения финансового результата.
Таким образом, бизнес-система не вырабатывает цель, не генерирует ее, а использует цель, полученную от собственника. Поэтому ошибочно предполагать, что компания в лице генерального или финансового директора может сама себе ее поставить.
В реальности бывают ситуации, когда цель бизнесу не определена или не доведена до сведения менеджеров и каждый из них принимает управленческие решения, исходя из своего понимания ее.
Проводя диагностику состояния фирмы, я прежде всего выясняю, имеется ли у нее цель, кто ее поставил и как она транслируется на уровень подразделений в виде задач. Для этого топ-менеджерам и руководителям подразделений я задаю следующие вопросы.
По итогам обработки ответов условно разделяю компании на три группы:
группа А. Цель имеется, задачи подразделениям поставлены и коррелируются с ней;
группа Б. Цель есть, но задачи подразделений с ней не связаны;
группа В. Цель существует в голове собственника, топ-менеджеры о ней не информированы. Руководители подразделений определяют задачи сами себе.
Дам оценку этим группам по критерию результативности деятельности.
В реальности бывают ситуации, когда цель бизнесу не определена или не доведена до сведения менеджеров и каждый из них принимает управленческие решения, исходя из своего понимания ее.
Проводя диагностику состояния фирмы, я прежде всего выясняю, имеется ли у нее цель, кто ее поставил и как она транслируется на уровень подразделений в виде задач. Для этого топ-менеджерам и руководителям подразделений я задаю следующие вопросы.
- Какова главная цель деятельности вашей компании?
- Каким показателем измеряется результат этой деятельности
- Какие задачи поставлены вашему подразделению?
- Как достижение результата и решение задач связано с вашей личной мотивацией?
По итогам обработки ответов условно разделяю компании на три группы:
группа А. Цель имеется, задачи подразделениям поставлены и коррелируются с ней;
группа Б. Цель есть, но задачи подразделений с ней не связаны;
группа В. Цель существует в голове собственника, топ-менеджеры о ней не информированы. Руководители подразделений определяют задачи сами себе.
Дам оценку этим группам по критерию результативности деятельности.
Результативность — степень достижения запланированного результата. Чем точнее достигается результат, тем лучше результативность. Результативность рассчитывается как отношение фактического результата к плановому в процентах.
В группе А большая вероятность достижения цели, то есть возможна высокая результативность. В группе Б цель вряд ли будет достигнута. Ситуация в компаниях этой группы похожа на то, когда голова знает, куда идти, а ноги бредут сами по себе. В группе В оценить результативность невозможно, так как отсутствует запланированный результат, никому не известно, каким он должен быть.
Предлагаю вам вместе со мной дать рекомендации руководителям компаний группы В. Вероятно, советы будут следующими: определиться с целью бизнеса, сделать ее известной топ-менеджерам компании и донести ее в виде задач до всех руководителей подразделений, тогда всеобщие усилия будут направлены на получение результата.
А как обстоит дело в вашем бизнесе?
Определена ли цель собственником?
Ясна ли она топ-менеджерам?
Поставлены ли задачи подразделениям?
Посмотрим на постановку цели с позиции системного подхода и сформулируем несколько правил.
Предлагаю вам вместе со мной дать рекомендации руководителям компаний группы В. Вероятно, советы будут следующими: определиться с целью бизнеса, сделать ее известной топ-менеджерам компании и донести ее в виде задач до всех руководителей подразделений, тогда всеобщие усилия будут направлены на получение результата.
А как обстоит дело в вашем бизнесе?
Определена ли цель собственником?
Ясна ли она топ-менеджерам?
Поставлены ли задачи подразделениям?
Посмотрим на постановку цели с позиции системного подхода и сформулируем несколько правил.
Правило 1. Целеполагание всегда находится за границами системы.
Согласно этому правилу, постановщик цели находится вне бизнес-системы. Цель компании задает тот, ктобудет пользоваться ее результатом. Понятно, что это ее собственник. Бизнес в первую очередь должен удовлетворять именно его потребность.
«А как же клиенты? — спросите вы. — Нам всегда говорили, что главное в бизнесе — это клиенты, поэтому в первую очередь надо удовлетворять их потребности». Смотрите правило 2.
«А как же клиенты? — спросите вы. — Нам всегда говорили, что главное в бизнесе — это клиенты, поэтому в первую очередь надо удовлетворять их потребности». Смотрите правило 2.
Правило 2. Цель всегда одна, а остальные факторы — это условия ее достижения.
Удовлетворение потребностей клиентов — это условие, необходимое для получения результатабизнеса. Между целью и условиями ее достижения существует причинно-следственная связь. Когда эталогика нарушается и в сознании топ-менеджеров происходит замена результата условием егодостижения, владелец бизнеса сталкивается с печальными последствиями. Такие собственники мне говорят: «Все довольны: клиенты, менеджеры. Только я думаю: а зачем мне все это надо? Ответственность большая, а денег никаких. По ночам приходит мысль: “А не разогнать ли всех?”»
Пример из практики
Провожу как-то диагностику производственной компании с целью разработки системы управленческого учета и бюджетного управления. Предприятие выпускает широкий ассортимент одноразовой медицинской одежды и белья, специализированных операционных комплектов, используемых при оказании высокотехнологичных видовмедицинской помощи. В рамках диагностического интервью задаю вопросы топ-менеджерам:
«На ваш взгляд, какие у компании имеются проблемы? Кто главное лицо в бизнесе? Каковы задачи вашей функции?» Все дружно, как их учили, отвечают: «Самый главный для нас —клиент. Наша задача — максимальное удовлетворение его потребностей». Как сказали ,так и живут.
Менеджер по продажам приезжает в больницу, и главврач говорит: «Мне не подходят стандартные простыни. А можете сделать размер под нас?» Конечно, пожелания клиента — закон. Набрали заказов, приезжают на производство. Руководитель производства к ним: «Ребята, что вы наделали? Мне теперь надо все время переналаживать станки. Вот если бы размеры были стандартными, я бы вам быстро выпустил, а так — пока я буду под каждую простынку все перенастраивать, получатся совсем другой срок и другая себестоимость изделий».
В чем здесь проблема? Интересы клиентов были поставлены выше интересов компании,менеджерам не сказали, что важно не просто продать, а продать с выгодой для организации. Клиенту надо было объяснить, что нестандартный размер считается индивидуальным заказом, поэтому стоит дороже. И предоставить ему право выбора.
«На ваш взгляд, какие у компании имеются проблемы? Кто главное лицо в бизнесе? Каковы задачи вашей функции?» Все дружно, как их учили, отвечают: «Самый главный для нас —клиент. Наша задача — максимальное удовлетворение его потребностей». Как сказали ,так и живут.
Менеджер по продажам приезжает в больницу, и главврач говорит: «Мне не подходят стандартные простыни. А можете сделать размер под нас?» Конечно, пожелания клиента — закон. Набрали заказов, приезжают на производство. Руководитель производства к ним: «Ребята, что вы наделали? Мне теперь надо все время переналаживать станки. Вот если бы размеры были стандартными, я бы вам быстро выпустил, а так — пока я буду под каждую простынку все перенастраивать, получатся совсем другой срок и другая себестоимость изделий».
В чем здесь проблема? Интересы клиентов были поставлены выше интересов компании,менеджерам не сказали, что важно не просто продать, а продать с выгодой для организации. Клиенту надо было объяснить, что нестандартный размер считается индивидуальным заказом, поэтому стоит дороже. И предоставить ему право выбора.
Уважаемый читатель, думаю, теперь мы сходимся во мнении, что заказчик результата компании — собственник. Как мы поймем, достигнута поставленная им цель или нет? У нас должен быть измеритель— показатель результата. Уточню: на разных этапах развития у организации могут быть разные цели. Нараннем этапе становления бизнеса эта цель — понять, кто основной клиент, какой продукт или услугуможно ему предоставить. В период роста цель — занять свое место на рынке.
И все это своего рода шаги к главной цели бизнеса. А она всегда финансовая — это результат, которымможет воспользоваться собственник.
На своих семинарах я часто задаю вопрос: «Что является финансовым результатом бизнеса? Каким показателем его измеряют?»
Ниже привожу возникший на эту тему диалог с участником семинара.
И все это своего рода шаги к главной цели бизнеса. А она всегда финансовая — это результат, которымможет воспользоваться собственник.
На своих семинарах я часто задаю вопрос: «Что является финансовым результатом бизнеса? Каким показателем его измеряют?»
Ниже привожу возникший на эту тему диалог с участником семинара.
Слушатель (С.): Для меня результат бизнеса — это прибыль, деньги, которые остаются на счете.
Автор (А.): Прибыль и деньги — два разных понятия. Давайте сначала разберемся сприбылью. Как собственник может непосредственно воспользоваться ею? В каком магазине продают за прибыль? Кто из вас видел в глаза хотя бы кусочек прибыли?
С.: Прибыль как результат мы увидим в строке баланса. Принимается ответ?
А.: Где вы видели собственника, который согласится, что результат бизнеса — это строка в балансе? Какая ему выгода или польза от строки? Что он будет с ней делать?
С.: Собственник, видя эту строку в балансе либо в отчете о доходах и расходах,может принять решение о том, как использовать этот результат.
А.: Так я и спрашиваю, как можно использовать балансовую строку, все равно — вбумажном или электронном отчете?
С.: Мы можем трансформировать прибыль в деньги и воспользоваться деньгами.
А.: Мы начали наш диалог как раз с того, что прибыль и деньги — два разных понятия. Никто в мире еще не научился трансформировать одно в другое, да это и невозможно. Подведем итог. Вы считаете, что главный финансовый результат бизнеса — это прибыль. В качестве измерителя финансового результата выпредлагаете использовать показатель «прибыль»? Верно?
С.: Да. Мне кажется, так думает большинство.
Автор (А.): Прибыль и деньги — два разных понятия. Давайте сначала разберемся сприбылью. Как собственник может непосредственно воспользоваться ею? В каком магазине продают за прибыль? Кто из вас видел в глаза хотя бы кусочек прибыли?
С.: Прибыль как результат мы увидим в строке баланса. Принимается ответ?
А.: Где вы видели собственника, который согласится, что результат бизнеса — это строка в балансе? Какая ему выгода или польза от строки? Что он будет с ней делать?
С.: Собственник, видя эту строку в балансе либо в отчете о доходах и расходах,может принять решение о том, как использовать этот результат.
А.: Так я и спрашиваю, как можно использовать балансовую строку, все равно — вбумажном или электронном отчете?
С.: Мы можем трансформировать прибыль в деньги и воспользоваться деньгами.
А.: Мы начали наш диалог как раз с того, что прибыль и деньги — два разных понятия. Никто в мире еще не научился трансформировать одно в другое, да это и невозможно. Подведем итог. Вы считаете, что главный финансовый результат бизнеса — это прибыль. В качестве измерителя финансового результата выпредлагаете использовать показатель «прибыль»? Верно?
С.: Да. Мне кажется, так думает большинство.
А вы, читатель, как думаете? Прошу вас записать свой ответ в графу
«Вариант А». Затем, после прочтения этой главы, подумайте и еще раз запишите ответ — в графу «Вариант Б». Думаю, что ваше мнение изменится.
Финансовым результатом бизнеса для собственника является:
Вариант А:_________________________________
Вариант Б:_________________________________
«Вариант А». Затем, после прочтения этой главы, подумайте и еще раз запишите ответ — в графу «Вариант Б». Думаю, что ваше мнение изменится.
Финансовым результатом бизнеса для собственника является:
Вариант А:_________________________________
Вариант Б:_________________________________
Для начала давайте разберемся, что такое прибыль. Это не такой простой вопрос, как кажется. Далеконе все финансовые директора могут на него ответить. Обычно говорят, что прибыль — это разница между доходами и расходами. Так это формула расчета. А сущность показателя какова? Выясним ее через свойства прибыли.
- Прибыль измеряется в денежном выражении, но при этом она не является деньгами.
- Прибыль — понятие виртуальное, а не материальное. Это как сказочный персонаж: все могут рассказать о нем, но в глаза его никто не видел. Профессор М. Л. Пятов в своей статье«Символизм бухгалтерских записей, или Учет по Витгенштейну» назвал бухгалтерскую прибыль экономической Бабой-ягой. Все могут описать этот персонаж, хотя в глаза его не видели.
- Прибыль субъективна, так как ее величина зависит от метода расчета, учетной политики. Например, в управленческом учете ее величина одна, в налоговом — другая.
Ясно, что виртуальный, субъективный показатель не может быть результатом бизнеса. Поэтому верно утверждение, что
Однако без прибыли невозможно получение финансового результата. Но прибыль не является им.
прибыль — необходимое, но недостаточное условие получения положительного финансового результата бизнеса.
Однако без прибыли невозможно получение финансового результата. Но прибыль не является им.
С.: Завтра приду на предприятие, вызовет меня директор и спросит, что новенького в Москве я узнал. Отвечу, что сказали, будто прибыль нам больше не нужна. Тут меня сразу и уволят.
А.: Обратите внимание: когда я говорю, что прибыль не является результатом деятельности компании, я не утверждаю, что она совсем не нужна.
А.: Обратите внимание: когда я говорю, что прибыль не является результатом деятельности компании, я не утверждаю, что она совсем не нужна.
Прибыль — показатель экономичности деятельности компании.
